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第十四章 狼性团队（第1页）

狼性团队

管理团队是一件很复杂的工作，你可以把它看得很艺术、很高深，也可以化繁为简，单纯地去看主干。

其实管理团队只要做好两点就可以：一是树立“先进”

，二是鼓励团队向“先进”

学习。

董悠然在对待整个北京销售团队的时候就主抓了这两点，她亲手塑造金源和资和信两个典型，然后在业务培训会上分享经验，鼓励大家向优秀者学习。

总结起来很简单，做起来却阻力重重。

你让团队向优秀者学习，马上就有人出来反驳，强调地区差异。

几十家专场店虽然同属于北京，但毕竟每个商场都有自己的客源，客户的消费能力与消费习惯都不一样。

如果这个时候，没有有效的奖惩机制作为保证，你只是期待员工自觉的行为那只是一种美好的愿望，现实中必然只能收获沉重的打击。

长期以来，美琦集团的用人风格是有些混沌的，优秀者没有及时的奖励，落后者也没有行之有效的惩罚，所以就形成了一种“大家做，别人做，我不做”

的等待与观望心理。

董悠然在成功树立了典型之后，就马上确立新的奖罚制度。

她不管公司现行的机制，为此不惜与索静如翻脸，最后直面陈沐涵力争数次，才在北京营造了一个试点性质的独立王国。

以前旧的制度不管是业务员还是一线卖场的导购，均是按销售量提成，也就是说业务员某品牌产品出货多少箱，导购单品或套装销售多少套，达到标准再提成。

这种计算方法没有以销售额作为衡量标准来得刺激直接。

于是她改为全部按销售额提成。

以前是一种单一的提成方法，虽然上不封顶，却没有累加，而现在董悠然在新制度中制定了合理的级差。

达到的级别不同，提成比例也不同。

比如导购单月销售过5万元可以提成，按销售额的15计算提成；如果销售过8万元就是2；10万元就是3……最多至5。

这样的分段计提奖励方式，大大刺激了销售人员的热情，因为资金换算方式简单，不像以前那么模糊。

员工总是对于看得见摸得着的政策更有执行力。

同时还新增了团队奖、销售明星奖以及最快递增速度奖。

以前对于整个经营计划，各级人员是分段了解，只清楚分到自己这一块的任务量。

董悠然对此也做了调整，她首先将北京地区整体业务目标清晰地分配到各级，并让每个人都了解到自己是实现整体任务的最小单位，如果自己没完成任务，务必就要别人多完成来弥补，这便是个人在职场上的存在价值和荣誉。

于是，为了自己而战，为了荣誉而战，结果自然也是为了团队而战。

自然还会有些老油条的员工，认为所谓的目标和业绩都与自己无关，她们又不是新人，面子没那么重要，依旧十分懈怠。

董悠然则将整个北京市场的运营成本所有项目全部公布给大家，包括产品的进口价格、关税、代理价、商场的扣点、结账时的税点、宣传费用、包装费用、促销让利……以及每个终端的柜台费、装修费、年节给商场的公关费、人员工资、保险及各种福利，等等。

她坦白告诉大家，达到成本的销售额是大家存在的前提，没什么可庆幸的，只有创造超过成本的毛利部分的最大化，这才是大家存在的价值。

你可以不为业绩而战，但如果不保本，这个店就不可能一直开下去，那么你的位置在哪儿呢？

面对老油条的员工，她直言不讳：“你觉得陈总傻吗？亏本的事情他能坚持多久？或者您是他的亲戚？我可以肯定地告诉你，我每个月细化大家的任务和达成率，抄送老板，即使您是老板的亲戚，对于比你能给他创造更大价值的人，他会留谁？”

大家感觉到了前所未有的压力。

压力转换成动力，使得一部分人浮出水面，成为优秀者。