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第十章 价值化集体连带责任制接受实践洗礼0104（第5页）

“真给那么高啊？”

“言而无信，莫非是想要断了这条路啊？”

“好好，我这就去！”

1004有惊无险迈开销售第一步，第二步才是重建销售团队的开始。

重建销售团队的第一步：从业人员前三个月的保底工资为全厂从业人员的平均工资水准，另按销售额08～12的比例作为业绩奖励。

三个月以后将实行上不封顶下不保底的销售制度，即分别按不同目标任务的标准适当拉大收入距离，即目标任务越低，相应提成比例越低，目标任务越高，相应提成比例越高，盈利能力与业绩挂钩。

方案宣布后，大家没有太大的抵触情绪，也算是畅行无阻，销售团队重建得以顺利进行。

外行领导内行是难以可长可久，成立技术研发小组，庶盶兼任组长，并迅即展开活动。

庶盶很快掌握了化工厂相关技术的理论知识，并且发现其中的不少技术具有氧平衡特征，继之发现所有化工产品的技术过程，其实就是一个由二者或多者（同一时空概念内只能是捉对成双的相互作用），从打破原平衡结构开始，再到获得新的结构平衡结束的过程（化学方程配平就足以证明）。

这些发现，对于理解化工技术具有深入浅出、举一反三的实际功效。

因此，庶盶的理论知识，迅速在厂内的技术队伍中获得高度赞誉和认同，逐步成为名副其实技术研发带头人。

自从化工厂建成投产以来，沿袭的是厂长独自一人决策的粗放管理模式，就其本质而言，这种管理模式就是家长管理制，无论对与错均由厂长一人说了算。

该管理机制在缺乏规模或者创业初期，有利于降低管理成本并提高相应效率。

但是，在具备一定规模或必须拓展更加广阔发展空间时，这种管理制将成为制约发展的瓶颈。

家长式管理，管理层与被管理层（即决策层与执行层）从利益关系上完全脱钩，除厂长等极少数人员外，其他绝大多数成员沦为机械性的纯体力劳动者，企业的盈亏与劳动成员缺乏直接联系，长此以往使得最为广大的劳动成员丧失主观创造积极性。

一方面厂长被自我封闭、隔绝于广大成员以外，就像人体大脑与周身细胞隔绝孤立一样——彻底丧失大脑指挥功能。

另一方面，广大成员所拥有的劳动经验、潜在智慧等得不到充分挖掘、发挥而白白浪费。

之所以说企业如同人体，是因为二者具有广泛的相似相通之处，例如从成员结构到利益分配等等。

人体数以千亿计的细胞成员，能够时时事事形成高度统一的一个个中心目标，一系列小的中心目标铸就一个个阶段性的中心目标和最终的发展目标。

这其中的机理，最为重要的无疑有二：一是一损俱损一荣俱荣的利益连带机制——心血管涵盖所有成员的利益输送或称驱动中心的循环系统，形成既相互竞争又高度共赢的利益分配机制；二是知彼知己的脑神经决策指挥中心——信息循环系统，形成高度共识基础之上的万众一个中心的整体化配合效率。

脑神经系统的指挥中心与心血管系统的驱动中心，二者看似相互独立、互不干涉的并列结构，但二者除部分专业成员外，其最为广大的基础成员却是由完全相同的细胞成员兼任。

例如构成手脚的细胞成员，既是脑神经系统中的一员，又是心血管系统中的一员。

指挥中心的信息循环与驱动中心的实物循环，就其沿袭的专业技能而言，二者既有高度统一共性规律，又有各自不同个性特征。

高度统一的共性规律，二者均按自身所固有的亲和与排斥趋势（指令、密码），沿袭着分解与合成的技术程序有条不紊地进行细化分解、分类、合成、储存或排除；不同的个性特征，信息与实物的分解与合成的程序具有明显不同，二者的程序结构具有反向并列特征。

信息循环的宗旨是为了对内在和外在环境的知彼知己，为高效的全员化、整体化行为的科学决策提供客观依据；实物循环的宗旨是利用外在物质结构条件充分满足内在成员的发展需要。

信息循环，从根本上解决了“知”

的基本职能；实物循环，从根本上解决了“行”

的基本职能。

也就是说，大脑指挥中心与心脏驱动中心，是知与行的辩证统一。

这种客观原理，为企业的组织建设提供了客观捷径。

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